Все люди отличаются друг от друга в социальном, психологическом и культурном плане. Каждый человек имеет собственную систему ценностей и предпочтений. Но что делать, когда в коллективе появляется сотрудник, с которым совершенно невозможно найти общий язык. Существует множество способов взаимодействия с данной категорией людей. Об этом мы расскажем в данной статье.
Основы психологического взаимодействия
Эффективная деятельность любой компании строится на продуктивном общении с коллегами. Человеческий фактор играет огромную роль при организации делового общения. В целом, это зависит от психологических и профессиональных особенностей конкретных сотрудников, а также их сработанности и совместимости.
Для общения важную роль играют не только положительные качества работников, в достижении поставленных целей нередко решающее значение имеют отрицательные стороны коллег, воздействуя на которые можно добиться желаемого результата. Способность видеть и использовать сильные и слабые стороны характера любого человека дает базисные знания об основах оптимального взаимодействия.
Как однажды сказал премьер-министр Англии Дизраэли: «Приятный человек - этот тот, кто согласен со мной». Это высказывание в дальнейшем смогли подтвердить научные исследования, ведь мы действительно чувствуем симпатию именно к тем людям, которые похожи на нас. С другой стороны, мы испытываем неприязнь к тем, чьи взгляды на жизнь, либо поведение слишком явно отличаются от наших.
«Потребность в консенсусе»: особенности психологического общения
Получается, что мы стремимся свести к максимальному согласованию собственное поведение и поведение окружающих нас людей, для максимально комфортных отношений в эмоциональном и психологическом плане. Более того, людям, которые нам симпатизируют, приписывается большая степень согласия с нашим мнением, чем это есть на самом деле.
Ученые назвали этот феномен «потребность в консенсусе». Чтобы два человека нашли общий язык требуется совпадение мыслей и чувств. Первое означает то, что нам приятны те, с кем у нас общие взгляды на жизнь и приблизительно одинаковая позиция в значимых вопросах. Второе - согласованность в переживаниях, чувствах и эмоциях. Если два человека ощущают гармонию и схожесть мыслей и чувств, то невольно возникает чувство комфорта и легкости при общении.
Поэтому следует учитывать, что у каждого есть скрытые интересы, которые требуют удовлетворения при взаимодействии с другими людьми. Научившись обращаться с такими людьми, Вы сможете добиться больших результатов в работе, чем другие. Помните, что каждый человек по-своему уникален и заслуживает особого внимания.
Какого человека можно назвать «трудным»
В случае, если контакт с партнером по общению не достигается, его можно отнести к категории «трудных» людей. Зачастую, общение с таким человеком хочется по возможности избегать и минимизировать время взаимодействия с ним. Однако, что делать, если такой человек - член коллектива и прибегать к тесному общению необходимо каждый день? Для начала необходимо понять, что именно делает человека «трудным» для общения. Из личного опыта, каждый может вспомнить, что встречались люди, найти общий язык с которыми практически невозможно. Такие встречи вызывают дискомфорт, непонимание или разрыв отношений. Если научиться понимать мотивы других людей, их психологические и эмоциональные особенности, можно сохранить рассудительность и более спокойно относится к ситуации.
Необходимо учитывать потребности «трудного» человека, и именно это поможет облегчить деловое взаимодействие.
Таким образом, «трудным» можно назвать человека, взгляды, мысли и переживания которого базируются на прошлых разочарованиях и потерях.
Стратегии поведения с «трудными» коллегами
Сталкиваясь с «трудным» человеком, необходимо задать себе вполне логичные вопросы: «Что я выиграю?» или «Что я потеряю?». Если в ситуации поддаться неосознанной стратегии поведения, общение будет насыщенно сильнейшими эмоциональными конфликтами и спонтанным характером. При этом скандалы и ссоры на работе, могут пагубным образом сказаться на рабочем процессе.
Рассмотри пять основных стилей общения с «трудным» человеком:
- Соперничество;
- Приспособление;
- Компромисс;
- Сотрудничество;
- Уклонение.
Выбор того или иного стиля определяется тем, что именно Вы желаете получить от ситуации, какие желания или интересы преследуете в данный момент.
Достижение собственных целей обычно приводит к стратегии соперничества. Для сохранения хороших дружественных отношений больше подойдет выбор приспособления. Уклонение будет уместно в случае, когда Вы не собираетесь решать проблемы, поскольку не имеете желания, знаний, сил или полномочий для ее преодоления. Компромисс имеет место для временного регулирования ситуации, если в обмен на свои уступки, ожидаются ответные шаги от другой стороны, при этом удовлетворяются частично Ваши желания и стремления оппонента. Из всех перечисленных, самой продуктивной, без сомнения, выступает стратегия сотрудничества. Она предполагает поиск выходов и альтернатив в преодолении спорных ситуаций. Решение проблемы обычно помогает решить свои задачи и сохранить дружественные отношения с партнером.
Стратегии являются универсальными способами в общении и взаимодействии с различными категориями людей. Стоит помнить, что в споре должно присутствовать взаимопонимание. Не допускайте моббинга в коллективе, и всегда старайтесь разрядить ситуацию. Оптимальным способом решения проблемы будет выбор нескольких моделей поведения, для достижения лучшего результата.
Секреты эффективного взаимодействия с проблемными сотрудниками
При взаимодействии с проблемными людьми нужно иметь определенную степень гибкости. Это поможет не только преодолеть ситуацию, но и изменить свое отношение к проблеме.
Рассмотрим секреты успешного взаимодействия с «трудными» людьми:
- Измените ход своих мыслей и видение проблемы. Зачастую, от перемены угла зрения на проблемную ситуацию, меняется и ее сущность;
- Измените стратегию своих действий. Возьмите ответственность на себя и найдите самые эффективные способы решить конфликтные вопросы;
- Не откладывайте решение проблемы. Чем больше, Вы игнорируете сложную ситуацию, тем труднее будет ее разрешить. Разберитесь в сути и приступайте к активным действиям;
- Общайтесь на одном уровне с человеком. Определите каким образом Ваш стиль общения отличается от позиции «проблемного» сотрудника и адаптируйте свое поведение соответствующим образом, чтобы достичь взаимопонимания;
- Не поощряйте плохое поведение. Не решайте чужие проблемы и не позволяйте втянуть себя в бесполезные споры. На все эти ситуации уходит драгоценное время, которое можно было бы потратить на выполнение своих обязанностей;
- Будьте максимально понятны. Выражайте свои мысли ясно. Если Вас что-то не устраивает в работе или поведении другого человека, не бойтесь открыто ему об этом сказать;
- Сосредотачивайтесь на целях, а не на действиях. Держите в голове идеальный образ результата, который стремитесь достичь. А за тем, выберете способы его достижения;
- Люди не поддаются исправлению. Помните, что изменить человека практически невозможно, можно только поменять свое отношение к нему или проблеме.
,
Таким образом, стоит знать, что работа - это сфера профессиональной реализации человека, а не поле боя. Не тратьте много времени на межличностные конфликты и выяснение отношений. Если это мешает нормальному течению рабочего процесса - проблему нужно устранить, но не акцентировать на этом много внимания.
Вконтакте
1. «Вафли» — они не умеют принимать решений, так что их нужно подстегивать.
2. «Завоеватели» должны побеждать, так что пусть будут лидерами команды.
3. «Трагики» ищут внимания, так что придется их игнорировать.
4. «Бунтари» нарушают правила без причины, их надо избегать.
5. «Лентяи» — народ скучный, пусть найдут себе занятие.
6. «Интриганы» отвлекают от работы, держитесь от них на расстоянии вытянутой руки.
7. «Подхалимам» доверять не стоит: игнорируйте их, но только вежливо.
8. «Вампиры» отнимают энергию, если только вы не сохраняете бодрость духа.
10. «Гении» предлагают лучшие идеи, но их приходится буквально вытряхивать. Понастойчивее с ними.
Как добиться уважения коллег
1. Будьте собой, не пытайтесь изображать кого-то другого.
2. Проявляйте интерес к другим людям.
3. Позволяйте разделить с собой минуту славы.
4. Одевайтесь и ухаживайте за собой в соответствии с местом, которое хотите занять.
5. Прежде чем говорить, выдерживайте паузу, давайте мыслям время оформиться.
6. Старайтесь «говорить диафрагмой» — так речь звучит ровнее и голос не срывается.
Как справиться с офисным хамом
1. Не пытайтесь успокоить его или извиниться.
2. Требуйте от него, чтобы он вел себя профессионально и проявлял уважение.
3. Если скандал не прекращается, покиньте помещение.
4. Свои эмоции проявляйте там, где никто не видит.
5. Вернитесь к невыясненному вопросу позднее.
6. Решите для себя, стоит ли продолжать общаться с этим человеком.
Пять правил делового общения
1. Отдавайте себе отчет, зачем вам общаться с этим человеком.
2. Выберите средство связи, которое ему подходит.
3. Формулируйте мысли как можно проще.
4. Используйте как можно меньше корпоративного сленга.
5. Жаргонные выражения исключены, если только вы не общаетесь со старым приятелем.
Как дать человеку задание в письме
1. Имейте представление о том, какого результата ждете.
2. В самом начале письма опишите, каким должен быть результат.
3. Объясните, почему это нужно, в нескольких аргументах.
4. Приведите доказательства, чтобы подкрепить важность каждого аргумента.
5. Повторите, какого результата ждете, и опишите, какие действия должны быть предприняты.
6. Добавьте, что человек получит после достижения результата.
Как создать хорошую презентацию
1. Спланируйте эмоциональное путешествие для публики.
2. Отметьте, в каких местах зритель должен будет ощутить сильные эмоции.
3. Расскажите историю шаг за шагом, в которой человек будет испытывать чувства в нужных местах.
4. Создайте простую структуру презентации.
5. Оформите слайды так, чтобы они относились к делу, были короткими, емкими, простыми, легко читались.
6. Отредактируйте свою презентацию и отрепетируйте ее.
Как провести хорошую презентацию
1. Говорите стоя, а не сидя.
2. Убедитесь, что все оборудование работает.
3. Найдите того, кто вас представит.
4. Установите для себя временные рамки, соблюдайте их.
5. Постарайтесь обойтись без шуток в попытке «разогреть» аудиторию: если вы не профессиональный комик, шутка наверняка прозвучит неловко.
6. Подстраивайтесь под атмосферу в зале.
7. Чтобы уменьшить страх от выступления перед аудиторией, обращайтесь к отдельным людям, а не ко всему залу.
8. Избегайте пустой болтовни.
9. Встречайтесь глазами с разными людьми.
Как заключать сделки
1. Определите четко, в чем предмет сделки.
2. Решите, что для вас важно, а что нет.
3. Будьте способны объяснить, почему это важно.
4. Имейте в запасе план B, чтобы не чувствовать излишнего давления.
5. Дайте возможность противоположной стороне начать переговоры.
6. Старайтесь прийти к решению вместе.
7. Заключая сделку, убедитесь, что соблюдены интересы обеих сторон.
8. Когда размер сделки определен, заканчивайте дискуссию.
Как использовать нетворкинг
1. Интересуйтесь людьми и тем, чем они занимаются.
2. Когда вас просят рассказать о себе, говорите о том, какая от вас может быть польза.
3. Если видите, что человеку не очень интересно, заканчивайте беседу.
4. Объясняйте, чем отличаетесь от коллег, работающих в вашей области.
5. Вступая в разговор, исходите из того, какие у вас общие интересы с этим человеком.
6. Если он вами заинтересовался, договоритесь об отдельной встрече.
Как ориентироваться в офисной политике
1. Разберитесь, чего хотят коллеги и что они могут.
2. Устанавливайте взаимовыгодные союзы с теми, кому вы доверяете.
3. Следите за тем, какие услуги оказываете другим и что хорошего делают вам.
4. Вступая в альянс, используйте его для того, чтобы достичь цели.
В наши дни работа через интернет стала очень распространенным явлением. Исполнители экономят время и имеют возможность выбирать заказчиков, а заказчики не тратятся на аренду офиса и платят непосредственно за выполненные задания. Взаимные выгоды очевидны. Однако общение по интернету не является аналогом живого разговора: слова не передадут настроение так же, как это сделает сам человек с глазу на глаз. Но и в этих случаях существуют свои методы и тонкости.
Как настроить человека на качественную работу, не видя его?
Стиль аудитора
Это самый ходовой стиль общения. Он предполагает спокойный тон, рассудительность и оперирование фактами. Обе стороны понимают суть вопроса и добросовестно выполняют обязательства. Обычно эти люди давно сотрудничают и поэтому такой стиль идеален для каждого: чистая прагматика, ничего лишнего и ничего личного.
Стиль старшего брата
В этом случае мысли выражаются более эмоционально. Тем самым заказчик показывает исполнителю, что:
- Данная работа важна для него больше, чем другие;
- Данный исполнитель важен для него больше, чем другие.
Причем, это может и не соответствовать действительности, но удобность того или иного стиля всегда отходит на второй план перед его действенностью. Главное - мотивация, и здесь к каждому человеку необходим отдельный подход.
Стиль перекрестного допроса
Кто-то, выполняя ваше задание, может просто зарабатывать себе на жизнь, не проявляя особого энтузиазма. Если вы хотите получить большее, а главное, знаете, что человек способен на большее, этот стиль для вас. Он предполагает пробуждение лидерских качеств.
Неправильно: «Вот тебе задача, жду результата»
Правильно : «Ты сделал круто, но можешь еще круче!»
Очень правильно: «А слабо?»
Стиль паникера
В моменты, когда исполнитель, впав в рутину или «потеряв аппетит», делает все спустя рукава, есть хороший прием напомнить ему, где он находится и что ему нужно делать. Скажите ему, что сроки горят, что дело чрезвычайной важности и в случае провала всем не сносить головы. Такая «искусственная истерика» помогает в крайних случаях, не пользуйтесь ей часто, потому что у человека быстро вырабатывается «иммунитет».
Стиль чирлидера
Быть чирлидером - значит поддерживать и возглавлять. Помните танцующих девушек на спортплощадках в перерывах соревнований? Иногда при работе требуется и такой метод. Нужно зажечь человека нескрываемым энтузиазмом и драйвом и держать его в тонусе. Это требует определенных энергозатрат, но при успешном выполнении задания окупается с лихвой.
Учиться управлять
Проблема грамотного управления сегодня очень актуальна для офисного пространства. Политика невмешательства в дела сотрудников, звучащая как «дал задание - и не мешай», приводит к срыву дедлайнов, некачественной работе и ухудшению всех показателей. Этого можно избегать, лишь постоянно общаясь с каждым работником. И удаленная работа через интернет - не исключение.
Кстати, один из наших подписчиков уже опытом удаленной работы на зарубежных фриланс-биржах.
В своей книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев - эпидемию «недоменеджмента» - и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который: четко озвучивает свои ожидания сотрудникам, регулярно получает и анализирует обратную связь, вовремя исправляет ошибки подчиненных и ещё быстрее вознаграждает их за успехи.
Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?». Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.
Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру начальнику придется бороться за свои права.
Говорите о работе
Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками - это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме, говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях говорите о работе. И все будет значительно лучше.
Как разговаривают самые эффективные менеджеры-наставники?
Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее). Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров». На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.
Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей. А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным образом.
Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.
«Я никогда не был особенно хорошим наставником, - порой говорят мне менеджеры, - поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.
Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.
Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана - величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи - карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?
«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, - мог повторять Фрэнк неделю за неделей - сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол а Фрэнк Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».
В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!». Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, - это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем здесь и сейчас».
Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них - погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем прямо сейчас».
Очевидно, что некоторые люди обладают бо льшим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да Просто попробуйте. Это отличная отправная точка со временем вы изобретете свой собственный стиль.
Вы не должны бегать по офису с криками «ура».
Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании - производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками „ура“. Я не наставник».
Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.
Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал:
«Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».
Вот как именно должен разговаривать начальник:
- настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
- сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
- описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
- сформулируйте следующие конкретные шаги
Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством
Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.
Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».
К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться, а когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99% случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.
Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.
Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей
За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей. Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?
Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно. Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше.
Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.
«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, - рассказывал мне офицер морской пехоты. - И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».
Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством научитесь разговаривать как босс-наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.
© Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.© Публикуется с разрешения издательства
После того как подписан договор, составлены все технические документы и к строительству или ремонту приступает бригада рабочих, собственно и наступает самое напряженное время для вас. Вы попадаете в бурный океан производственных отношений (точнее — борьбы) между работниками и работодателями. И здесь очень важно вникнуть в психологию противника. Особенно внимательно эту статью советуем прочитать тем, кто планирует нанять бригаду «с улицы»
Отношения «мужик – барин» имеют глубокие многовековые корни. Герой романа «Анна Каренина» Левин, прекраснодушный и умный человек, заботливый и деятельный хозяин, вначале «испытывавший прелесть» от работы и общения с мужиками, через несколько лет «…ясно видел, что то хозяйство, которое он вел," была только жестокая и упорная борьба между им и работниками…. В его интересах было то, чтобы каждый работник сработал как можно больше, при том, чтобы не забывался, чтобы старался не сломать веялки, конных граблей, молотилки, чтоб он обдумывал то, что он делает; работнику же хотелось работать как можно приятнее, с отдыхом, и главное – беззаботна и, забывшись, не размышляя… (далее идет длинный перечень разгильдяйских поступков работников)…. Все это делалось не потому, что кто-нибудь желал зла Левину или его хозяйству; напротив, он знал, что его любили, считали простым барином (что есть высшая похвала); но делалось это только потому, что хотелось весело и беззаботно работать, и интересы им не только чужды и непонятны, но фатально противоположны их самым справедливым интересам».
Многие начинающие работодатели стараются всячески задобрить работников, понравиться им, по-человечески сблизиться с ними. Они угощают их бутербродами и водкой, рассказывают им анекдоты, строят глазки или, наоборот, рассказывают о своих болезнях и неудачах, прибедняются, в общем —давят на жалость, наивно надеясь на то, что если те их полюбят или пожалеют, то будут работать хорошо, «как для себя». Работники, имея большой опыт производственных отношений, изначально имеют перед вами огромное преимущество и не постесняются его реализовать (и материализовать!) сразу, как только обнаружат у хозяина какую-нибудь слабинку — некомпетентность, беспечность, доверчивость, мягкий характер, чрезмерную деликатность (ну неудобно как-то показаться недоверчивым или мелочным!). Сначала идут в ход «забросы» – мелкие нарушения дисциплины или технологии. Если вы не среагировали на это должным образом (не заметили или постеснялись сказать), процессы начинают развиваться в выгодном для рабочих направлении.
Неужели не бывает в природе честных, толковых и добросовестных рабочих?» -спросите Вы. Конечно, бывают, но, попадая в бригаду, они вынуждены подстраиваться под общие задачи коллектива. И в бригадиры такого человека не выберут, т. к. его порядочность будет тормозить работу и мешать реализации основной задачи – поработать поменьше, заработать побольше. Для этой роли объективно больше подходит общительный ловкач и психолог, умеющий и в доверие к хозяевам втереться, и поторговаться, и на рабочих покричать (при вас, для виду). Это реальность, это нужно понимать и учитывать. Да и зачем рабочим стараться, если хозяева сами плохо представляют, чего хотят, или мало интересуются ремонтом, глупы, ленивы и т. п. и вообще не способны оценить качество работы?
Трудный, но надежный способ создать позитивный рабочий настрой и желание сделать что-то хорошо – добиться уважения коллектива. Дешевые трюки вроде выпивки или необоснованных премий тут не помогут, скорее наоборот – сочтут вас пьяницей или дураком (ну разве умный человек будет сорить деньгами?).
Нужно хорошо подготовиться морально, теоретически и материально, отслеживать основные процессы и постоянно контролировать работу, держаться благожелательно, не устраивать скандалы по мелочам, вежливо, но твердо настаивать на устранении дефектов, поощрять хорошую работу и морально, и материально. Держать все под контролем. Практика показывает, что проблемы могут возникать практически на ровном месте.
Постараемся сформулировать основные правила, которые могут вам быть полезны в этой ситуации.
Правило первое.
Детальный договор – залог успеха. Особенно это актуально для тех, кто договаривается непосредственно с бригадой. Учтите, что до подписания договора бригада вынуждена соглашаться на любые, даже кабальные, по их понятиям, условия, чтобы не упустить работу. Поэтому чем больше вам удастся закрепить в договоре информации по объему, срокам и оплате работ, тем лучше. Любая работа, не попавшая в текст договора, скорее всего, будет вызывать споры и требования дополнительной (и немалой!) оплаты. Предварительные устные договоренности забываются или вспоминаются с огромным раздражением. Вот тут бригада и отыграется за все свои уступки, на которые пошла до подписания договора!
ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ – НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ!
Правило второе
Если есть возможность, возложите переговоры и контроль за выполнением работ на мужчину, даже если он не очень разбирается в строительстве. Но при этом нужно создать видимость компетентности – поменьше говорить, побольше слушать с умным видом. В 90% случаев попыток облапошить хозяев будет меньше.
Правило третье
Старайтесь посещать объект как можно чаще. Рабочие должны чувствовать ваше «неусыпное око». Научитесь пользоваться уровнем и отвесом. Не стесняйтесь замерять вертикали, углы и размеры, а также расход материалов.
Это не мелочность – это элементарный порядок.
БЕЗ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ХАЛТУРИТЬ И – ДАЖЕ ВОРОВАТЬ!
Правило четвертое
Держите дистанцию! Старайтесь общаться в основном с бригадиром, рабочим обычно достаточно общего приветствия и рукопожатия. Держитесь просто, бодро, изначально доброжелательно. Излишняя заносчивость, равно как и заискивание могут осложнить отношения. Не допускайте панибратства ни в отношениях с рабочими, ни с бригадиром. Ни в коем случае не принимайте участие в перекурах или чаепитиях с бригадой, которая у вас работает, не принимайте ни каких угощений или одолжений. Не нужно вести бесед на посторонние темы. Это очень расслабляет и их, и Вас.
Правило пятое
Ни при каких обстоятельствах не позволяйте рабочим пить на объекте, и уж тем более не угощайте их сами. Они не в гостях. В вашей квартире они работают, и это только место работы, а отдыхать и расслабляться они должны в другом месте. Если хотите проявить свою доброту и душевную щедрость — устройте банкет по завершении работ.
Правило шестое
Поспешишь — людей насмешишь. Не надейтесь, что качество результата волнует кого-нибудь кроме вас! Не ленитесь! Вникайте в инструкции и технологии, настаивайте на их точном выполнении. Особенно это касается сроков, установленных для затвердения или высыхания материалов. Даже если на вид бетон затвердел, а грунт подсох, и рабочие торопятся приступить к следующей операции (покраске, например), не идите у них на поводу.
ЧАСТО ИМЕННО МАЛЕНЬКИЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ТЕХНОЛОГИИ ВЕДУТ К БОЛЬШИМ НЕПРИЯТНОСТЯМ.
В такой ситуации нужно учитывать три очевидных обстоятельства:
1. Инструкции пишут не дураки.
2. Ваша квартира – не полигон для экспериментов по отработке скоростных технологий.
3. Рабочие торопятся всегда. Время – деньги!
Правило седьмое
Если вам что-то не нравится, не нужно сразу устраивать скандал. Не поддавайтесь на провокации. Остыньте, подумайте, взвесьте обоснованность своих претензий, и только после этого разговаривайте с бригадиром. «Наезжать» время от времени полезно, но только по делу. Лишние конфликты ни к чему хорошему не приведут. Если вы хотите выказать свое недовольство работой бригады, при встрече, вежливо поздоровавшись, не подавайте им, как обычно, руки. Впечатление обычно производит. Можно применять индивидуально.
Правило восьмое
Не спешите соглашаться на какие-либо изменения в проекте. Вначале нужно подумать, все взвесить, посоветоваться с кем-либо. Дело в том, что очень часто хочет внести изменения, так как у него на данный момент отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, или при желании уменьшить трудоемкость, а получить те же деньги и т. д. Одним словом, в большинстве случаев он действует в своих интересах, а не в ваших.