– Количество населения находится под контролем?
– Обязательно. Каждый человек родится с определенной целью, а уж выполнит он ее или нет, зависит от него самого. Но контроль за численностью ведется постоянно, и Мы знаем, какова численность населения на данный момент времени более точно, чем ваши статисты.
– Каким образом ведется подсчет людей на Земле?
– Мы можем определить, какое количество людей будет в тот или иной момент времени, учитывая свободу выбора человека в жизненных ситуациях, так как мы знаем, куда какая ситуация ведет и чем заканчивается по программе. Каждый момент времени задействует определенное число людей в событийных картинах и определенное число убирает. Численность населения в тот или иной момент времени зависит от свободы выбора человека.
– На земном плане больше отрицательных душ?
– Нет, не отрицательных. Их нельзя называть таковыми, так как они еще не сформировались. Здесь, на Земле – начало развития душ. Почти самое начало. Тут их школа, здесь их учат и воспитывают. А какими они станут, будет видно позднее.
– Бывают ли лишними положительные души?
– Лишних не бывает. Почему вы спрашиваете о лишних?
– Всегда бывают какие-то допуски в количествах.
– Нет, у Нас всё точно. Потребность в душах определяется расчетом. Если их не хватает, делаются новые души. А лишних не бывает. Перебор пускается на дальнейшее совершенствование, каждому находится своё точное место. Может быть только недобор, – последнее предложение Он выделил интонацией, – из-за каких-то некачественных конструкций самих душ, из-за плохого ведения их по жизни или из-за слабых программ, когда души приходится отбраковывать, то есть раскодировать.
– Производство душ людей конкретно для Земли бесконечно или ограничено?
– Ограничено. Любой мир, любая планета рассчитана на некоторый максимум, то есть конкретное число. На всё даются ограничения.
– Обладает ли преимуществом Иерархическая Система, владеющая бо́льшим количеством душ, перед Системой, владеющей меньшим количеством?
– Да, обладает.
– Каким преимуществом?
– Преимуществом набора энергий. Каждая душа производит энергию, поэтому у кого их больше, тот набирает больше энергии, а следовательно, становится сильней.
– Вы производите души периодически? Допустим, создали какое-то количество душ на две тысячи лет, потом делаете перерыв и занимаетесь их воспитанием. По истечении этого срока часть душ раскодируется, у Вас получается недобор, и Вы по этой причине снова делаете новые души.
– Души приходится производить постоянно и по многим причинам. Если говорить о факторе времени, то любое время требует для развития определенное количество Единиц. Они заполняют конкретные объемы и в Иерархии, и во всех Моих Вселенных. Они – те рабочие единицы, которые строят и перестраивают все миры, поэтому потребность в душах существует постоянно. То есть, если говорить об их количестве, то в любом объеме – это конкретное число, но по той причине, что любой объем, достигая окончания цикла развития, переходит на более высокие планы существования, унося с собой развитые души, то на опустевшее место требуются новые Единицы прежнего уровня развития. Поэтому в общем мироздании их производство не прекращается.
– Когда Вы перейдете на вышестоящую ступень новой Иерархии, прекратите ли Вы производство новых душ?
– Когда Я перейду выше, то многие души не пойдут со Мной, потому что Я предоставляю им право на самостоятельность. Они пойдут рядом, то есть будут стоять на этой же ступени, что и Я, но продолжат самостоятельное развитие со своей Иерархией. По этой причине Мне придется дополнять собственную Иерархию.
– Получается, что души в основном производят для низких миров?
– Души начинают своё развитие в низких мирах, но затем поднимаются выше, пополняя собой Высокие миры. Однако потребность в производстве новых душ идет Сверху. Если Вверху не хватает душ, то их сначала создают, затем посылают вниз, но по требованию Сверху, откуда они затем пополняют вышестоящие миры.
– А можно ли сделать такое построение души, чтобы она начинала не с низкого мира, а, например, хотя бы с первого Уровня Иерархии?
– Для первого Уровня требуется очень большой энергопотенциал души и большое количество внутренних энергосоставляющих. Они должны быть наработаны самой душой, а не привнесены в нее извне. Качественность души теряется, поэтому такой вариант Мне не подходит.
– А вообще такой вариант может быть?
– Да, может. Но Мне он не подходит. Понимаете, что получается? Если положить в душу столько качеств, сколько требуется, например, для первого Уровня Иерархии, то потом душа должна будет очень много отдать Нам взамен. У Нас всё построено на самоокупаемости. И чтобы такую отдачу сделать, душе потребуется громадная скорость развития. Это будет такая скорость, которая начнет мешать уже развитию остальных, пребывающих в этом же мире. То есть в данном случае для таких душ должна быть отдельная Иерархия с огромной скоростью развития, чтобы душа могла и себе нарабатывать необходимое и одновременно отдавать свои долги, связанные с ее производством. Но с такой земной Иерархией, как у вас, вы развиваетесь медленно, планомерно и постепенно. С низкого Уровня идете – и последовательно отдаете долги. Но если пустить к вам в земной мир такие души, как вы говорите, то они вас просто сшибут своим напором, если будут существовать параллельно с вами.
– Соблюдается ли на земном плане какой-то баланс между положительными душами и отрицательными?
– Такой баланс может быть, но он не обязателен. В основном на Земле выращивают положительные души, предназначенные для работы в Моей Иерархии. А Дьявол – тех, которые пошли не по Божественному пути. Но он тоже стремится получить как можно больше душ с Земли. Такова физическая система строения мира.
– Почему появляются темные души? Разве не совершенно всё то, что Вы делаете?
– Совершенны Мои замыслы, а брак бывает в работе подчиненных Мне Систем. Брак, касающийся душ, относится не к их конструкции, а к психике, сознанию человека. Трудно предсказать, как поведет себя человек в той или иной ситуации. На то и дана ему свобода выбора. Но обычно трудно предусмотреть поведение индивида на первых этапах его развития, и не известно, как он начнет и что предпримет в следующий момент. Молодая душа очень чувствительна к нехватке энергии. Так как собственных накоплений у нее очень мало, то поэтому, когда ей какой-то энергии не хватает, она свободно может пойти не туда, куда хотелось бы Нам. И ее приходится стирать. Можно сказать, что это нулевой уровень развития души, который опасен и при котором душа может зайти в тупиковую ветвь.
– А с более высокого Уровня развития души стирают, и что это означает?
– Души стирают до энергетического Уровня «50» на земном плане, то есть, если душа набирает энергетический потенциал, равный 50 условным единицам, то она уже не будет уничтожена как личность. Процесс стирания заключается в очистке души от всех энергетических наработок, которые она успела сделать. Стирают всё, все ее личностные качества, то есть ее раскодируют. Она становится чистой и может начинать с нуля, то есть всё заново. Но ее собственное «я» исчезает навсегда. У душ с энергетикой 50 и выше оно остается.
– Существуют ли еще какие-либо показатели, по которым души уничтожают?
– Полностью души не уничтожают, так как это очень дорогие конструкции. Стирание или раскодирование заключается в очистке постоянной конструкции – матрицы – от тех энергий, которыми индивид заполнил ее в ходе своего проживания на Земле. Вот эту энергию извлекают из постоянной основы, ячеек матрицы, выскребают, прочищают. Процесс раскодирования очень болезненный для души, это все равно, как от живого тела отрывать кусочки. И так как чувства у души не отключены, то она всю эту операцию ощущает в полной мере. Отсюда и появились легенды об аде, в котором мучаются грешники. И преувеличений в этом нет, потому что деградировавшую личность расщепляют на составные части. Каждый тип энергии души разъединяется отдельно. Детали должны быть разобраны в чистом виде.
Ошибки подчиненных - неизбежная данность. И у руководителя есть единственная возможность снизить количество и опасность ошибок - правильное отношением к ним. Как поступают многие руководители, когда видят ошибку сотрудника , а того рядом нет?
- Фотографируют результаты работы, чтобы позже показать и выразить неудовольствие.
- Звонят по телефону и требуют, чтобы все немедленно было исправлено.
- Если ошибка не критична, берут ее на контроль, чтобы при случае объяснить сотруднику, что он сделал неправильно.
- Сами исправляют.
То, что неэффективно исправлять ошибки за подчиненного , понимают многие. Но точно так же неэффективно указывать сотрудникам на ошибки. Почему? Начну издалека. По каким причинам работники ошибаются? Потому что этому способствует организация работы в компании.
- Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.
- На ошибках фокусируется внимание.
- Совершать ошибки заставляет страх критики.
- Мелкие погрешности корректируются наравне с серьезными нарушениями.
Итак, как нужно руководить сотрудниками , чтобы они ошибались реже?
1. Визуализируйте цель
Задачи зачастую выглядят так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы заметили, то здесь ни слова не говорится о том, для чего выполнение задачи вообще необходимо.
Представьте огромное белое полотно - это варианты решения вашей задачи . Работник, выполняя задачу, пускает стрелу в полотно. И попадает. А как не попасть?! Задача выполнена. Но приходит руководитель и говорит: «Не попал! Вот именно это конкретное решение выбрано неправильно». Работник стреляет еще раз, и снова стрела попадает в полотно, по которому трудно промахнуться. Но приходит его начальник и говорит: опять мимо. У руководителя есть воображаемая мишень, образ которой нарисован с помощью информации и логики, которыми он руководствуется. Но у работника другие исходные данные и другая логика. Как долго это может продолжаться? Пока у обоих хватает терпения. Кто оплачивает эти попытки? Собственник.
Существует еще вариант. Когда стреляет работник, а прицеливается руководитель. В этом случае им можно платить одну зарплату на двоих. Иногда бывает так, что прицеливается за всех собственник, но это его личное дело... и время.
Как научить работника попадать в цель с первого раза? Нарисовать мишень на белом полотне. Десятка - это цель. Девятка – это принципы. Восьмерка – это ценности. Если он не попадает, то проблема уже в работнике. Его нужно учить, мотивировать или увольнять . При условии, что цель адекватная, а средства пригодные.
Но вернемся к первому из поставленных вопросов. Если сделать акцент на одной ошибке сотрудника, возможно, он ее больше не совершит. Но совершит другую. Вот почему фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца. Это называется красивым словом визуализация. Визуализируйте цель.
2. Дайте обратную связь
Это одна из основных функций руководителя. Работник не видит себя со стороны. Даже если он всегда попадает в цель, но при этом сильно устает, он может, помучившись некоторое время, уволиться без объяснения причин. А причиной может быть неправильная поза или тугая тетива. Видеть системные ошибки и корректировать прицел - прямая обязанность руководителя. Не прицеливаться за подчиненного, а вносить коррективы, говорить подчиненному: «Все супер. А если в следующий раз локоть правой руки поднимешь чуть выше, то стрела полетит точнее».
В книге Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» приводится анекдотическая история про женщину, накормившую свою семью сеном, потому что ее кулинарные способности не вызывали никакого отклика у близких людей. Так и работник, не имеющий обратной связи, может допускать ошибки специально. Дайте обратную связь.
3. Воздержитесь от критики
Как обычно дается обратная связь? В виде указаний на отклонение от принятого порядка работы. То есть пока подчиненный работает хорошо, никто этого не замечает. Но как только он совершает ошибку, все ее видят и указывают на нее. У такого типа обратной связи есть несколько подводных камней. Лучше указывать на правильную цель, а не на отклонение от цели. Ошибку и так видно. Важно выяснить причину ошибки, прежде чем ее исправлять. И, наконец, критика не помогает, а демотивирует .
На последний подводный камень я бы хотел обратить ваше внимание. Бесполезности критики посвятил первую главу своей книги Дейл Карнеги. Он поясняет, что человек не осознает своих ошибок. С точки зрения любого человека, его личное решение – правильное решение, и доказывать ему, что действия были неверными - бесполезно. Единственное, к чему может привести критика - это пассивно-агрессивное поведение. Вам нужны обиженные сотрудники?
Вторая причина бесполезности критики - это ее несвоевременность. Ошибка уже совершена. Критика уже никак не исправит положение. Критиковать нужно до, а не после, и только для поиска и устранения слабых мест.
В-третьих, критика может иметь разрушающие последствия. Дэвид Рок в книге «Мозг. Инструкция по применению» описал исследование, доказывающее, что социальная боль в отличие от физической не уходит окончательно, а может периодически возвращаться. Это значит, что раскритиковав человека однажды, можно нанести ему рану, которая будет периодически кровоточить. Как он будет работать с травмой?
Четвертая причина – страх. Страх критики – это Дамоклов меч, который мешает сосредоточиться на работе. И в результате мысли о критике становятся самосбывающимся пророчеством.
Причина номер пять - это развитие в неверном направлении. Улучшается то, на что мы обращаем внимание. Если руководитель сосредоточен на выявлении ошибок, он находит их все чаще, а критика становится все более изощренной. В итоге, чтобы защититься от критики, работник начинает уклоняться от работы, становится профессионалом по прыжкам в сторону.
Если все же необходимо исправить сделанную работу, то это должна быть подсказка сотруднику: что нужно изменить, чтобы попадать в цель. Это не должен быть подзатыльник за промах. Воздержитесь от критики.
4. Разрешите ошибаться
Ошибки стоят денег . Это все понимают. И все стремятся их избежать, что приводит к фокусу на ошибках. Когда я учился вождению автомобиля, инструктор мне сказал: «Если будешь смотреть на яму, когда ее объезжаешь, обязательно в нее попадешь. Смотри всегда на участок дороги, по которому собираешься проехать». То же самое применимо к любой сфере: если фокусироваться на ошибке, то избежать ее не удастся. Избегание ошибок ведет еще к большим ошибкам: такая нисходящая спираль.
Фокусироваться нужно на целях и задачах, а ошибки анализировать. Ошибки, на которых стоит акцентировать внимание - это нарушение принципов и ценностей. Но даже в этом случае нужно выяснить причины, и еще раз убедиться в понимании работником принципов и ценностей. Разрешите людям ошибаться.
5. Хвалите сотрудников, повышая их статус
Клаус Кобьел в книге «Мотивация в стиле экшн» ссылается на опрос, в ходе которого работники отвечали, что для них наиболее важно. В этом опросе на первом месте значится одобрение хорошо выполненной работы и лишь на пятом – заработная плата. Дейл Карнеги, используя истории успеха и примеры из жизни, также показывает, что похвала творит чудеса. В чем же секрет?
Похвала и признание заслуг – это повышение статуса. Во все времена статус значил много (дворцы, титулы, лучшая шконка), но в наше время статус это все. Еще Карнеги называл «оценку по достоинству» платежным средством. Почему же мы не пользуемся такой оплатой?
Дэвид Рок утверждает, что причина в низкой самооценке. Повышение статуса другого человека, особенно публичное, ощущается как понижение собственного статуса, что психологически некомфортно. Но вот в чем парадокс: на самом деле, если вы открыто и прилюдно хвалите подчиненных, растет не только их статус, но и ваш. Повышайте статус сотрудников.
6. Корректируйте поведение, поощряя верные действия
Когда работник перестает бояться ошибок, когда его правильные действия замечают и поощряют, у него появляется вера в себя. Он выходит на новый уровень. Он уже всегда попадает в мишень, но еще не всегда в десятку. На этом этапе пора включать методы коррекции поведения: поощрять только попадания в десятку. Поощрения должны быть небольшими, но моментальными. Важно не стимулировать, а вознаграждать и не останавливаться на достигнутом.
7. Грамотно мотивируйте, повышая концентрацию на задачах
Полностью искоренить ошибки невозможно. Хотя бы потому, что работник, поверивший в себя, будет чаще идти на риск и вновь ошибаться. Чтобы промахов стало меньше, человек должен быть сконцентрирован, а значит, мотивирован. Все известные теории мотивации имеют слабые места. В ХХI веке появилась новая теория мотивации , предложенная Дэниелом Пинком . Суть ее в том, что человека мотивируют три фактора: свобода выбора, вызов собственным силам и достижение целей. Если цель соответствует моим внутренним настройкам, я стану ее адептом.
Теория действительно рабочая. Если позволить работникам выбирать очередность решения задач, команду и способы движения к цели, то необходимость в контроле отпадает . Люди будут выполнять работу настолько хорошо, насколько грамотно перед ними поставлена цель и позволяет их мастерство. В задачу руководителя входит только найти работу тем, кто не попал в команду, и подбирать задачи работникам по уровню мастерства.
Но даже у применения такого подхода есть свои ограничения. Все хотят свободы, но не все могут ей воспользоваться. Все мнят себя мастерами, но не все ими являются (можно вспомнить эффект Даннинга-Крюгера). А с целеустремленностью проблем еще больше. И все эти трудности предстоит преодолевать руководителю: раздавать свободу порционно, ставить задачи только по уровню мастерства и совмещать в сознании работника цели организации, цели задачи и самого работника в единый результирующий вектор. Можно нанять нового работника с правильными целями, отношением к самоорганизации и уровнем мастерства. Но в любом случае останется проблема: как по мере роста мастерства сотрудника обеспечивать рост сложности задач?
Что я хотел всем этим сказать? Во-первых, главное в мотивации – это понимание своих сотрудников: их целей, мотивов, возможностей. Зная все это, можно предвидеть ошибки. Во-вторых, если ошибки допускаются, значит, задачи либо ниже уровня мастерства сотрудника – тогда ему скучно и он теряет концентрацию. А если задачи выше уровня мастерства – тогда ему трудно и не хватает навыков для правильного выполнения. Мотивируйте грамотно.
Почему я затронул эту тему
Во всех перечисленных выше книгах и многих неназванных говорится о необходимости акцентировать внимание работника на плюсах, давать позитивную обратную связь и хвалить, но на практике так никто не поступает. Я последние полгода пытаюсь изменить свои методы руководства. И все, о чем здесь пишу, применяю сам. Как результат, меньше ошибок, выше мастерство персонала, а значит меньше исправлений, меньше контроля и экономия на ресурсах. Как следствие, у меня больше свободного времени, что и было целью внедрения новых методов.
В ответе за все
Никто не работает без ошибок. Однако их количество можно свести к минимуму, если не устраивать всякий раз подчиненному разнос, а попытаться выяснить причины его промаха.
О безошибочной работе подчиненных мечтает каждый руководитель. И у каждого есть целый арсенал средств добиться своей мечты: от штрафов и увольнений до натаскивания сотрудников на тренингах. С помощью различных методик можно снизить количество ошибок в несколько раз. По мнению некоторых специалистов, теоретически вышколить сотрудников до автоматизма можно. Но это скорее применимо в сфере обслуживания клиента. Другое дело, когда речь идет об уровне управления менеджеров или специалистов, принимающих самостоятельные решения. Довести их действия до автоматизма невозможно.
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.
Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Во главе угла всегда стоит человек, с правом на ошибку. Даже идеальные бизнес-процессы может разрушить некомпетентный исполнитель. Равно как и руководитель.
Основных причин ошибок две. Первая - это плохая подготовка и обучение персонала. Если человека не научили основам, он может ошибаться просто по незнанию. Такие ошибки могут быть там, где в отрасли просто нет стандартов обучения. Например, такая ситуация в недвижимости. Вторая причина - ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами.
Также специалисты полагают, что однaой из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание. Речь о передаче информации. Как дело обстоит в технике? Если на вход в устройство подан сигнал и устройство предназначено для передачи сигнала без искажения, то на выходе устройства будет все тот же сигнал. С незначительными и часто неуловимыми искажениями. Что происходит при передаче информации от одного человека другому? Искажение, порой чудовищное. Мера искажения называется взаимопонимание. Чем меньше искажает информацию ее получатель, тем выше взаимопонимание. Взаимопонимание - это область, в которой информация источником и получателем трактуется одинаково. И эта область очень мала.
Когда руководитель ставит задачу, часть задачи он произносит вслух (или письменно), а часть задачи «имеет в виду». Другими словами, руководитель сообщает, что надо сделать. А как надо сделать, руководитель не уточняет, например, потому что перед ним взрослый человек и ему не надо «разжевывать», как именно решить конфликт с клиентом, ведь подчиненный и сам должен знать. Правильно, знает. И подчиненный сам решает. Если представления руководителя и подчиненного совпали, все довольны. Но это же не всегда так.
Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников. Единомышленники - это такие люди, которые руководствуются совпадающими принципами. То есть для каждого из них понятие, как улаживать конфликт, предполагает одни и те же приоритеты и, следовательно, одни и те же действия.
На вопросы отвечают: Дмитрий Ситников , начальник юридического управления ЗАО «Управляющая компания “Аптечная сеть 36,6”»; Федор Шабанов заместитель директора по правовой работе ООО «Сибнефтегазстрой» и Дарья Муратова, юрист ЗАО «K&B».Дмитрий Ситников , начальник юридического управления ЗАО «Управляющая компания “Аптечная сеть 36,6”»
Главное, что целью проверок является не стремление обнаружить ошибки, а помочь в них разобраться и дать понять, что я, так же как и они, заинтересован в конечном положительном результате. Если речь идет о глобальных проектах, оформляется операционный план со сроками и ответственными за их выполнение
В некоторых случаях помогает обсуждение допущенных ошибок в присутствии других юристов, в том числе как превентивная мера. Как вариант осуществляю более частую проверку документов, подготовленных сотрудником, который ошибся. В общем стараемся достигать поставленных задач без применения «насилия»
Я считаю, что техническими и психологическими приемами эту проблему не решить. Внимательность приходит с опытом. Главное - заинтересовать сотрудника работой, показать ему важность и значимость ее результата для компании
Когда в работе возникают ошибки, то руководству нужно сообщать об их причинах, последствиях и, самое главное, способах исправления. Важно оценить, как ошибка повлияет на работу компании. Исходя из этого, оценить необходимость доведения ее до руководства
Федор Шабанов , заместитель директора по правовой работе ООО «Сибнефтегазстрой»
Какую работу за подчиненными вы проверяете, а какую оставляете под их ответственность?
Я ставлю перед подчиненными цели и проверяю их достижение, а в процесс самой работы не вмешиваюсь и не дергаю их по мелочам. У каждого есть определенный круг функций и задач, за который он несет ответственность
Как вы наказываете подчиненных за ошибки?
Если ошибка допущена, сразу даю обратную связь: что конкретно не так, чем это может грозить. Спрашиваю, почему так получилось, как теперь это исправить. Предлагаю озвучить варианты разрешения ситуации, затем рассказываю, как я это вижу
Как замотивировать сотрудников быть внимательнее?
Одного можно замотивировать, предложив премию за отсутствие ошибок. Другого - конкурсом на самого внимательного сотрудника. Третий ориентирован на командную безошибочную работу. Нужен индивидуальный подход
Как правильно сообщить об ошибке руководству?
Должны быть сразу предложены варианты решения проблемы, возникшей из-за ошибки. А еще лучше - доложить о том, что уже сделано для устранения последствий
Дарья Муратова, юрист ЗАО «K&B»
Какую работу за подчиненными вы проверяете, а какую оставляете под их ответственность?
В настоящее время я могу поручить своему помощнику только техническую работу, например, оформить доверенность, внести данные в договор по формам, которые уже разработаны и используются в компании. Но даже эту работу я тщательно проверяю
Как вы наказываете подчиненных за ошибки?
Не наказываю. От ошибок ведь никто не застрахован, в том числе руководители. Просто говорю, что обнаружила ошибку и прошу исправить. Кстати, можно отправить помощника самого подписывать исправленные документы у руководства и объяснять, почему он второй раз приносит те же самые бумаги
Как замотивировать сотрудников быть внимательнее?
Сложный вопрос. Мне кажется, это зависит от человека и его отношения к работе. Если относится халатно, то его и не замотивируешь. У каждого сотрудника должна быть самомотивация
Как правильно сообщить об ошибке руководству?
Был только один случай, когда сама не проверила за помощником. Просто принесла исправленный документ и сказала, что была допущена ошибка. Мне кажется, главное вовремя исправить, тогда руководству будет все равно, была ошибка или нет и кто ее совершил