Компетенции - это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты.
Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.
Требования по компетенциям определяются, как правило, трудовой функцией . Например, для руководителя современной компании ключевыми, то есть критичными компетенциями могут являться лидерство, управление проектами и людьми, коммуникативные навыки. Для бухгалтера это будут: управление своим временем (соблюдение сроков), внимательность к деталям, стрессоустойчивость и так далее.
В настоящее время компании используют модель компетенции в разных ситуациях: при подборе персонала, адаптации новых сотрудников, оценке и аттестации, обучении, формировании кадрового резерва.
Модель компетенций может быть простой, в виде списка, как приведено выше. А может быть многомерной, например, включать корпоративные (обязательные требования ко всем сотрудникам компании), функциональные (привязанные к требованиям к должности), управленческие (связанные с ролью руководителя) компетенции.
На картинке корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble
с 3 кластерами компетенций, так называемые направляющие успеха:
- сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
- сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
- сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).
Что важно понимать каждому человеку, который является сотрудником компании
Эту информацию важно учитывать при устройстве на работу. В крупных компаниях модель компетенций часто бывает публичной. Если вы не располагаете такой информацией при прохождении собеседования, попробуйте сами предположить, каковы могли бы быть эти требования. Они часто перечислены в описании вакансии. У вас также есть предыдущий опыт работы, на который вы можете опереться. Подумайте, какие личностные качества, знания и навыки важны на той должности, которую вы планируете занять. В любом случае нужно понимать, что сотрудник отдела персонала или рекрутер кадрового агентства будет проверять наличие данных компетенций, задавая открытые вопросы, проводя тестирования, моделируя ситуации.
Большинство компетенций развиваются. Это можно делать различными способами: читая книги, проходя групповые тренинги, просматривая записи тренингов на You Tube, а можно работать с карьерным коучем и как с персональным тренером по фитнесу прокачивать свои навыки.
Если на момент начала работы в компании вам не было известно о требованиях и ожиданиях, предъявляемых к вам, как к сотруднику, в соответствии с моделью компетенций, то нужно обязательно прояснить эти требования и шкалу их оценки в отделе персонала или у непосредственного руководителя. Ведь от того, насколько и в какой мере вы демонстрируете эти компетенции будет зависеть ваша карьера в компании, вознаграждение, статус и успех.
Как правило, если в компании есть модель компетенции, то должна быть и шкала, которая позволяет объективно понять, насколько развиты те или иные компетенции у сотрудника, в чем он силен и каковы его зоны роста. Если такой шкалы нет, лучший способ уточнить метод оценки - задать вопрос сотруднику отдела персонала или непосредственному руководителю, который будет оценивать вашу деятельность и проявление компетенций, как правило, раз в год.
Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. Но, как правило, не бывает резких провалов по ключевым компетенциям, так как это может привести к плохим результатам работы.
Для оценки компетенций могут быть использованы: кейсы, ассессмент центры, проективные методики, профессиональные или психологические тесты, опрос 360 градусов, самооценка компетенций.
Самооценка компетенций
Последнюю методику вы можете использовать самостоятельно, в первую очередь, для понимания своих зон развития. Будем использовать стандартный инструмент коуча «Колесо баланса», в нашем случае это будет «Колесо компетенций».
Для начала, определите, какие компетенции мы будем измерять и отметьте их как оси окружности. Если в вашей корпоративной модели компетенций есть шкала оценки, то используйте ее. Если нет, представьте себе идеального сотрудника на вашей должности в вашей компании. Проявленные им компетенции будут иметь значение 10. Его колесо будет абсолютно круглым. Это скорее сказочный персонаж, но к этому можно стремиться. А теперь оцените каждую свою компетенцию исходя из 10-балльной шкалы и отметьте текущие значения всех ваших компетенций (насколько баллов от 0 до 9 они развиты).
После этого соедините точки и посмотрите, какие из компетенций сильно или слабо развиты. Составьте список приоритетов. Подумайте, как можно было бы усилить, развить отдельные компетенции? Какие сильные стороны смогли бы вам помочь в этом?
Теперь, когда вы вооружены ценными знаниями и инструментами, предлагаю вам опробовать их на практике. А если у вас не получается, не расстраивайтесь. Вы можете обратиться к карьерному коучу или консультанту. Он поможет вам определить ваши зоны роста и сильные стороны, составить карьерный план и программу развития компетенций. Это позволит вам достичь того успеха в жизни, которого вы заслуживаете.
Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Наиболее востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста". Разработка и внедрение управления по компетенциям может включать:
- создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;
- определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;
- профилирование должностей / разработку методик профилирования;
- разработку / адаптацию технологий оценки;
- создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;
- создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;
- разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.
Ключевые элементы системы управления по компетенциям:
- Компетенция – выраженная в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой / профессиональной деятельности.
- Уровни развития компетенций – степень проявления сотрудником конкретной компетенции, стандартные уровни развития компетенций: уровень некомпетентности (h0), уровень развития (h1), уровень опыта (h2), уровень мастерства (h3), уровень эксперта (h4).
- Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.
- Система оценки персонала – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.
- Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции.
- Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции.
Требования к корпоративной модели компетенций:
- отражать стратегию и заданную топ-менеджерами корпоративную культуру;
- максимально охватывать различные ключевые рабочие активности;
- различать высокое и низкое качество выполнения работы;
- компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке компании;
- компетенции должны измеряться количественно;
- компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устойчивую статистическую зависимость;
- модель должна быть отторжима от разработчиков и зафиксирована в методической документации.
Методы, используемые при разработке модели компетенций:
Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:
- Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.
- Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.
- Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена.
- Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;
- Анализ документов . Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;
- Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.
Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения - департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств - так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…
Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.
С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки , которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.
При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.
Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» - подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.
Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.
На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1 ). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.
|
Приложение 1 КОМПЕТЕНЦИИ Памятка для сотрудников
Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций - полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций:
В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:
Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников - неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом! |
На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:
учета и инвентаризации товаров;
финансовых расчетов и бухгалтерии.
Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много - одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.
Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.
Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:
определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;
«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.
При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди - «по кругу» - предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:
Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.
Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.
Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.
Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).
Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.
Полученная информация обобщалась.
Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы - по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате - заметно сократить время проведения процедуры.
Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2 ). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» - максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.
|
Приложение 2 ОПРОСНИК Подразделение:
департамент продаж Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.
Хочу добавить от себя
Ф.И.О.
(участник рабочей группы) Дата заполнения _______________ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
На третьем этапе , после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки - в соответствии с принятым в компании языком делового общения.
На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.
На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):
управленческие/менеджерские качества;
индивидуальные качества;
качество обслуживания клиентов;
отношение к работе.
Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель - совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3 ).
|
Приложение 3 ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
|
В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).
По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте - непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.
Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию . Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.
На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Этапы создания модели компетенций
При создании модели компетенций с нуля для конкретной организации необходимо пройти пять этапов.
Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества и ключевые показатели деятельности компании;
Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, исходя из стратегии ее развития. Этап определения поведения сотрудников. Здесь важно понять, что может дать конкретный сотрудник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен, или которые уже выполняет. Здесь необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;
На третьем этапе необходимо определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого нужно детально изучить и проанализировать деятельность лучших сотрудников, провести опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть также проведены исследования ожидаемых реакций персонала от клиентов;
Четвертый этап - один из самых сложных. На этом этапе нужно выделить из общей массы характеристики и сгруппировать выявленные индикаторы поведения в общие категории. Здесь не обойтись без интерпретаций, что может повлечь за собой субъективизм, который допускать нельзя;
На пятом этапе создается шкала оценки в каждом уровне компетенций: недопустимый (неприемлемое поведение работника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение).
Вывод: при создании модели компетенций нужно сформулировать стратегии и цели компании; выделить ключевые задачи деятельности персонала компании; определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач; и выделять из общей массы характеристики и группировать выявленные индикаторы поведения в общие категории.
Этапы разработки и формирования модели компетенции
Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы:
Планирование проекта разработки модели компетенций
На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т.д.
Реализация проекта
Целью данного этапа является собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:
Формирование проектной группы - создание команды для сбора информации и анализа информации;
Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);
Сбор информации - главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Подготовка информации для анализа - главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.
Анализ информации - здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.
Проектирование модели компетенций - само создание и оформление модели компетенций. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т.д.
Проверка валидности проекта компетенций - на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанной модели. Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Проверка и завершение модели компетенций
На этапе проверки и завершения модели компетенций происходит регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).
Запуск модели компетенций в работу.
После того, как модель "утверждена", её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.
Вывод: сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.
В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?
Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.
Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.
Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.
Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.
Определяют несколько видов:
Корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.
Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.
Правила и принципы составления
Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:
1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.
Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:
Отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.
Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.
Этапы построения модели
Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.
Рассмотрим каждый из этапов:
1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.
2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.
3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.
4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.
5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.
6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.
7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.
8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.
9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.
После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.
Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.
Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.
1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.